Zwei Mitarbeiter reden seit Wochen nur noch das Nötigste miteinander. Die Übergabe läuft per Zettel, die Pause nimmt jeder für sich, und das restliche Team fängt an, Partei zu ergreifen. Sie als Geschäftsführer haben das längst bemerkt und hoffen, dass sich die Sache von selbst erledigt. Das tut sie selten. Konflikte im Team verschwinden nicht durch Zeit, sie verlagern sich nur: in die Krankmeldung, in die Kündigung oder in eine Stimmung, die neue Leute nach vier Wochen wieder gehen lässt.
Die gute Nachricht: Sie müssen kein Mediator sein. Sie brauchen nur eine klare Linie, wann Sie sich einmischen und wann nicht.
Nicht jeder Konflikt gehört auf Ihren Tisch
Reibung zwischen Erwachsenen ist normal. Wenn zwei Kollegen unterschiedlicher Meinung sind, wie ein Auftrag abgearbeitet wird, und sich darüber auch mal lautstark auseinandersetzen, ist das kein Fall für die Geschäftsführung. Wer hier sofort eingreift, nimmt dem Team die Fähigkeit, Dinge selbst zu klären, und landet irgendwann bei jeder Kleinigkeit als Schiedsrichter im Büro.
Die Grenze verläuft dort, wo aus einer Sachfrage eine Personenfrage wird. Solange über das Wie gestritten wird, halten Sie sich zurück. Sobald übereinander statt miteinander gesprochen wird, sobald Informationen bewusst zurückgehalten werden oder jemand systematisch ausgeschlossen wird, ist es Ihr Thema. Spätestens wenn die Arbeit leidet, Fehler entstehen oder Kunden etwas mitbekommen, ist Abwarten keine Option mehr.
Reden Sie mit beiden, nicht über Bande
Der häufigste Fehler in kleinen Betrieben: Der Chef spricht mit dem, der ihm näher steht oder lauter geklagt hat, und bildet sich auf dieser Grundlage ein Urteil. Der andere erfährt davon aus zweiter Hand und ist danach nicht nur im Konflikt mit dem Kollegen, sondern auch mit Ihnen.
Führen Sie deshalb zuerst zwei getrennte Einzelgespräche, bewusst kurz gehalten und mit derselben Frage an beide: Was genau läuft aus Ihrer Sicht schief, und was müsste sich ändern, damit Sie wieder vernünftig zusammenarbeiten können. Erst danach setzen Sie sich zu dritt zusammen. In diesem Gespräch geht es nicht darum, wer angefangen hat. Es geht um eine Handvoll konkreter Vereinbarungen für die Zukunft: Wer informiert wen worüber, wie läuft die Übergabe, welcher Ton ist im Betrieb akzeptiert. Halten Sie das schriftlich fest, und sei es nur in drei Sätzen per Mail an beide.
Machen Sie deutlich, was nicht verhandelbar ist
Sympathie können Sie nicht anordnen, professionelles Verhalten schon. Sagen Sie klar, dass niemand den anderen mögen muss, dass aber Zusammenarbeit, Erreichbarkeit und ein sachlicher Umgangston zur Arbeitsleistung gehören. Wenn sich daran nach der Vereinbarung nichts ändert, wird aus dem Konfliktgespräch ein Leistungs- und Verhaltensthema. Dann gelten die üblichen Stufen, vom dokumentierten Kritikgespräch bis zur Abmahnung. Wichtig ist, dass Sie diesen Übergang vorher ankündigen und nicht überraschend nachschieben.
Setzen Sie sich außerdem einen Termin in vier bis sechs Wochen. Ein Konfliktgespräch ohne Nachkontrolle ist ein Gespräch, das beide nach zwei Wochen vergessen haben. Wie schwer solche Gespräche fallen und warum viele Führungskräfte sie zu lange aufschieben, habe ich in einem früheren Beitrag beschrieben.
Fazit
Nicht jeder Streit braucht Ihr Eingreifen, aber jeder Konflikt, der die Arbeit beeinträchtigt, braucht eine Entscheidung von Ihnen. Früh, klar und mit beiden Beteiligten am Tisch. Sie möchten einen festgefahrenen Fall im Team von außen einordnen lassen oder brauchen jemanden, der das Gespräch moderiert? Schreiben Sie mir an andree.linker@text-klar.de oder über das Kontaktformular.